Innere Führung – Führungskultur in Flecktarn

Kein Unternehmen würde sich mit einer Führungskultur brüsten, die seit gut 60 Jahren (fast) unverändert und dann auch noch voller Überzeugung angewandt wird. Die Bundeswehr sieht dies anders – zu Recht. Selbstverständnis und Führungskultur der Bundeswehr werden seit 1953 mit dem Begriff der Inneren Führung beschrieben. Allerdings: Modern und hip hört sich das nicht an.

Das Konzept der Inneren Führung ist in den deutschen Streitkräften die Leitlinie für die Führung der Menschen und Richtschnur für den Umgang miteinander. Ziel der Anwendung der Inneren Führung ist es, die Funktionsbedingungen einsatzfähiger Streitkräfte mit den freiheitlichen Prinzipien eines demokratischen Rechtsstaates in Einklang zu bringen. Bemerkenswert ist, dass einer der Väter der Inneren Führung, der nachmalige Generalleutnant Wolf Graf von Baudissin, schon 1947 festhielt, dass die möglichen neuen deutschen Streitkräfte sich als Organisation darstellen sollen, die „dem Menschen dient, seinen Vorrang anerkennt und ihm Entfaltungsmöglichkeiten einräumt“¹. 

Unternehmenskulturen gelten heute als wichtige Wettbewerbsvorteile ziviler Unternehmen und haben wesentlichen Einfluss auf die permanente Weiterentwicklung von Produktivität, Qualität und damit auf den jeweiligen Output. Der Output der Bundeswehr ist sicherlich schwer zu messen oder zu vergleichen. Es kann aber angenommen werden, dass die Produktion von Sicherheit oder, anders ausgedrückt, die Erfüllung der durch das Grundgesetz und den Deutschen Bundestag gegebenen Aufträge und die Verzahnung mit der Gesellschaft als Äquivalent zu Produkten und Dienstleistungen angesehen werden können. Frei nach den Worten des Bundespräsidenten Gustav Heinemann: „Frieden ist der Ernstfall.“

Ist die Führungskultur in Flecktarn, die Innere Führung, also den Anforderungen an eine Einsatzarmee im 21. Jahrhundert gewachsen und damit nicht zuletzt auch den Anforderungen an eine zeitgemäße Menschenführung? Ist Innere Führung mit Blick auf den Output damit ein oder der wesentliche force multiplier? „Frieden“ als Output, Berufszufriedenheit der Soldatinnen und Soldaten, Gründe für Personalfluktuation, die Anzahl der Beschwerden über den Führungsstil, das Bild in der Öffentlichkeit? Sicherlich fließt alles Vorgenannte in die Wirksamkeit und Beurteilung einer Führungskultur ein, der wesentliche, vielleicht sogar entscheidende Beurteilungsmaßstab bleibt aber die einzelne Person, die Soldatin und der Soldat. Die Innere Führung ist die Grundanforderung allen soldatischen Tuns, der jeder Soldat und jede Soldatin unabhängig von dem Dienstgrad, der Dienststellung und dem Auftrag nachzukommen hat. Sie war immer als Sozialisation gedacht, als aktives Gestalten und damit „Erziehung“ zum mündigen Staatsbürger in Uniform, der dem Gemeinwohl verpflichtet ist und keine Vision vom Staat im Staate teilt. 

Damit entscheiden die Soldatinnen und Soldaten der Bundeswehr, jede und jeder für sich ganz persönlich, ob Innere Führung nur eine Floskel ist oder ihnen täglich in welcher Form auch immer begegnet, also ein integraler Bestandteil ihres Berufslebens ist. Die Innere Führung ist in ihrem Ansatz zeitlos gültig, muss aber dennoch regelmäßig und im Austausch untereinander und mit der Umwelt weiterentwickelt werden. Umso mehr besteht die Pflicht, dieses Konzept zu schützen und zu bewahren und es tagtäglich erlebbar zu gestalten. Führungskultur in Flecktarn – die Innere Führung – ist also mehr als ein bloßer Ansatz zur Menschenführung. Sie beschreibt zumindest für die deutschen Streitkräfte die Identität eines verantwortungsbewussten und konstruktiv-kritischen Soldaten im 21. Jahrhundert.

Auslaufmodell oder unverzichtbare Führungsphilosophie? 

Dennoch ist die Kritik an der Inneren Führung bei all ihren Verdiensten in den letzten 60 Jahren nie ganz verstummt.² Und das ist gut so. Gehört doch die Auseinandersetzung um die  Sinnhaftigkeit soldatischen Dienens fest zum Wesenszug der Inneren Führung. War es in der Anfangszeit der Bundeswehr die gesellschaftliche Kritik an der Wiederbewaffnung, richtete sich die militärische Kritik häufig an das „Geschäftsmodell der Inneren Führung“ selbst, den Staatsbürger in Uniform. 

Überaus kontrovers verliefen die Diskussionen in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts. Während die Einen, wie z.B. der Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages 1964, Tendenzen einer Entwicklung deutscher Streitkräfte zum „Staat im Staate“ ausmachten, kritisierten Andere, wie z.B. der damalige Inspekteur des Heeres, Generalleutnant Alfred Schnez (sog. Schnez-Studie, 1969), die Konzeption der Inneren Führung als zu theorielastig und im Grunde genommen kontraproduktiv zur Schlagkraft einer Armee. Dies wiederum nahmen die „Leutnante 70“ zum Anlass, in einer damals als überzogen geltenden Gegenreaktion neun Thesen zu formulieren, die das Pendel genau in die andere Richtung schlagen ließen: Grundlegende Mitbestimmung bzw. Beteiligung, das offene Hinterfragen von Entscheidungen und Führungsverhalten von Vorgesetzten ebenso wie die scharfe Trennung von Dienst und Freizeit. Also Themen, die sich die Bundeswehr heute als Spitzenkräftecoaching, Beteiligungsrechte und -pflichten, Vereinbarkeit von Familie und Dienst, nicht zu vergessen die Soldatenarbeitszeitverordnung, selbst auf die Fahnen geschrieben hat. Den „Leutnanten 70“ folgten die Hauptleute von Unna, die inhaltlich eher auf der Schnez-Linie lagen. All dies vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Kalten Krieges zwischen Ost und West, der in der Perzeption Vieler sich auch zu einem heißen hätte entwickeln können. 

Haben die Diskussionen geschadet? Ganz im Gegenteil. Sie haben geholfen, die Konzeption der Inneren Führung weiter auszubuchstabieren und das Verständnis darüber zu schärfen. Darüber hinaus entstanden viele wichtige Dokumente in der Folge dieser inhaltlichen Auseinandersetzung. Dazu gehörten z.B. die Bekräftigung im Weißbuch 1970, die Hilfen für die Innere Führung (1972) oder aber die Vorschrift zur Politischen Bildung (1973), um nur einige zu nennen. In den 80er Jahren entflammte die Diskussion dann erneut. Menschenketten und Ostermärsche im Zuge der Nachrüstungsdebatte oder aber Anfeindungen, wie „Soldaten sind Mörder“, waren erneut Ausgangspunkt für eine Diskussion um Rolle und Bedeutung deutscher Streitkräfte und ihre gesellschaftliche Verankerung. Alles das hat die Bundeswehr ausgehalten – nicht zuletzt wegen ihrer Konzeption. Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns und die Überzeugung der Soldatinnen und Soldaten, ihrem Land treu zu dienen, haben dies möglich gemacht. Mit der Wiedervereinigung 1990 und der „Armee der Einheit“ hat die Bundeswehr in den 90er Jahren dann erneut unter Beweis gestellt, dass der Grundgedanke der Inneren Führung trägt. Normen, Werte, Staatsverständnis, Menschenwürde und eine klare Vorstellung davon, was es heißt, Soldat der Bundesrepublik Deutschland zu sein, haben den Weg zu „gesamtdeutschen“ Streitkräften geebnet und waren mit Blick auf die damalige Wehrpflichtarmee Motor der deutschen Einheit. 

Die Entwicklung der „Armee für den Einsatz“ zu einer „Armee im Einsatz“ vor mehr als 25 Jahren rief erneut Kritiker auf den Plan, die der Überzeugung waren, Innere Führung und Einsatzarmee schlössen sich aus: Innere Führung als Weichspüler – untauglich für das Bestehen im Gefecht? Auch dieser Beweis konnte letztlich nicht angetreten werden. Sicher, die Gefechtssituation unterscheidet sich grundlegend von der Situation zu Hause im Grundbetrieb – das gilt jedoch nicht für Führungsprinzipien, die Achtung der Menschenwürde und auch nicht bei der Verantwortung für das eigene Tun und Lassen in einem sich ändernden politischen Kontext. Dafür steht nicht zuletzt auch die Tatsache, dass in mehr als 25 Jahren Einsatz für Frieden und Sicherheit kein Angehöriger der Bundeswehr vor dem Internationalen Gerichtshof in Den Haag angeklagt wurde oder aber wegen Verbrechen nach dem Kriegsvölkerrecht verurteilt wurde.

Gleichwohl werfen das Aussetzen der Wehrpflicht, der Übergang zu Freiwilligenstreitkräften und eine kontinuierlich über zwei Jahrzehnte zu erbringende Friedensdividende neue Fragen auf. Professionalisierung, Mangelverwaltung, Entpolitisierung des Militärischen waren dabei ebenso Schlagworte wie die stärkere Integration von Frauen in den Streitkräften, das äußere Erscheinungsbild von Soldaten in Zeiten von Tattoos und Körperschmuck oder die Frage, wie politische Bildung in einer Freiwilligenarmee durchzuführen sei. Die jüngst von studierenden Offizieren an der Bundeswehruniversität in Hamburg in ihrem Buch „Armee im Aufbruch“ (2014) angestoßene Diskussion ist hierbei unverzichtbar und wertvoll zugleich. Unverzichtbar, weil die Innere Führung auf Dynamik angelegt ist, weil sie sich mit ihrem unverrückbaren Kern den Herausforderungen der jeweiligen Zeit immer neu zu stellen hat. Und wertvoll, weil gerade der kritische Diskurs zeigt, wie sehr die deutschen Streitkräfte die Innere Führung leben. Kein „Hacken zusammen“ und lautes „Jawoll“, egal was kommt. Dafür aber verantwortungsvolle Pflichterfüllung im Dienste unseres Landes. Dazu zählt auch die großartige Unterstützung, die die Bundeswehr im Rahmen der Flüchtlingshilfe leistet. Ob im Mittelmeer oder hier in Deutschland: Die Konzeption der Inneren Führung trägt. Die Herausforderung bleibt, sie im täglichen Dienst zu leben.

Graf von Baudissin – der Vater der Inneren Führung – hat Innere Führung 1982 sinngemäß wie folgt definiert: „Innere Führung ist militärische Führung unter besonderer Berücksichtigung der individuellen und sozialen Aspekte des Menschen.“ Diese Führungsphilosophie ist es, die uns maßgeblich von anderen Armeen dieser Welt unterscheidet und um die uns andere Armeen dieser Welt beneiden.

Exportschlager für Andere

Viele Länder außerhalb unseres Landes interessieren sich deshalb für diesen „deutschen Weg“ und sind an einem regen Austausch interessiert. Im berlinnahen Strausberg nimmt die Außenstelle des Zentrums Innere Führung diese Aufgabe des Dialoges seit 1994 bei Seminaren im In- und Ausland wahr. Diskursiver Kern dieses Dialoges ist immer auch die Frage, inwieweit die Konzeption der Inneren Führung auf Streitkräfte anderer Nationen übertragbar ist: Kann die Innere Führung Exportschlager für Andere sein?

Die zum Teil ernüchternde Grundbotschaft in vielen Expertengesprächen ist immer gleich: Der Erfolg der Inneren Führung als Unternehmensphilosophie der Bundeswehr gründet nicht auf einem einzelnen Baustein. Er fußt vielmehr auf der Verknüpfung der zehn Gestaltungsfelder der Inneren Führung³, der demokratischen Einbindung der deutschen Streitkräfte und der gesellschaftlichen Akzeptanz. 

Die „Gefahr“ für die inhaltliche Auseinandersetzung, ob die Innere Führung als Exportschlager auch für Andere dienen kann, ob sie im internationalen Kontext auch auf Streitkräfte anderer Nationen übertragbar sei, lauert schon zu Beginn der Diskussion. Wer verkennt, dass die geschichtliche Herleitung der Inneren Führung in Deutschland nicht ohne Weiteres als Blaupause für andere Länder passt, begibt sich auf einen interkulturellen Irrweg. Jedes Land hat eine eigene Geschichte, eine eigene Kultur, eigene Wurzeln, ureigenen Stolz wie auch eine ureigene Auffassung von Rolle, Bedeutung und Integration von Streitkräften. Jedes Land muss daher seine eigenen Antworten entwickeln. 

Gerade bei Ländern, die nicht unserem Kulturkreis entstammen, geht es darum, die Gemeinsamkeiten zu entdecken und die „Lust“ auf eine Führungskultur zu wecken, die für viele eine neue Denkweise erfordert. Nicht der deutsche Lehrmeister, der die einzige Wahrheit verkündet, ist hier gefragt. Unser Ziel ist es vielmehr, in Gesprächen und Diskussionen einen Weg zu finden, in dem relevante Bestandteile der Konzeption der Inneren Führung auf die jeweilige geschichtliche und kulturelle Situation des anderen Landes anwendbar werden. Ausgangspunkt ist also immer ein gemeinsamer „Zeichenvorrat“. „Die Würde des Menschen ist unantastbar…“, dieser Leitsatz unserer Verfassung bietet hier eine gute Grundlage für ein gemeinsames Verständnis der Werte und Normen, auf denen das Prinzip der Inneren Führung basiert. Dabei wird schnell deutlich, dass dieser als universal angesehene Satz in der Praxis des anderen Kulturkreises teilweise andere Interpretationen erfährt, ja sogar keine ungeteilte Akzeptanz finden mag. 

Die Frage, ob die Innere Führung „Exportartikel“ sein kann, ist damit nicht mit „Ja“ oder „Nein“, sondern eher mit „mehr oder weniger“ zu beantworten. „Mehr“, je eher sich die Vorstellungen von Rolle und Bedeutung Streitkräfte in der Demokratie und das zugrunde liegende Menschenbild ähneln, „weniger“, je größer die Unterschiede in diesen Fragen sind. Die Frage nach der Übertragbarkeit ist in jedem Fall jedoch Ausgangspunkt für eine hoffentlich konstruktive und auch spannende Diskussion. Erst wenn es gelingt, unsere Führungsprinzipien an der jeweiligen anderen geschichtlichen Entwicklung und Kultur zu reflektieren, kann der Funken überspringen und zum Nachdenken anregen.

Innere Führung lebt vom Vorbild. Damit kommt den vielen deutschen Soldatinnen und Soldaten in internationalen Stäben, in gemischten Verbänden und im Einsatz eine besondere Mittlerfunktion zu. Was würden fruchtbare Diskussionen nutzen, wenn deutsche Vorgesetzte den eigenen Führungsgrundsatz nicht täglich vorlebten? Letztlich muss in jedem von uns das Feuer für die Innere Führung brennen, soll der Funke langfristig auf Andere überspringen.