Eine ethisch-moralische Herausforderung für die Soldaten der Bundeswehr

"Sind wir noch im Frieden oder ist der Krieg bereits ausgebrochen?" 

Ungewissheit scheint das Markenzeichen einer Kriegführung zu sein, die als „hybrid“ Einzug in unseren Sprachgebrauch genommen hat. Die Absicht, Verwirrung zu stiften, wird in Fachkrei­sen als Wesenskern ihrer Operationsführung angesehen. Nichts scheint klar, nur eines gewiss: Bei dieser Form der Kriegführung ist das Militärische vermeintlich nicht mehr dominierend. Die zunehmend „kreative Nutzung“ ziviler Mittel und Wege und das Verwischen bislang anerkannter Grenzen, um politische Ziele zu erreichen, lassen anscheinend die klassischen Kategorien militärischen Denkens und Handelns hinter sich. Verdeckte Operationen vermischt mit dem offenen Einsatz von Kriegsmitteln, das gezielte Einsickern von Geheimdienstpersonal oder Soldaten ohne Hoheitsabzeichen in Krisengebiete, die bewusste Desinformation und Propaganda, das Schüren von sozialen Spannungen in Konfliktregionen, der grenznahe Aufwuchs von militärischem Potenzial fremder Mächte in Kombination mit wirtschaftlichem Druck;  all das vermischt sich zu einem Kriegsbild, das totaler erscheint, als man es bisher zu denken bereit war.

Nicht zuletzt unter dem Eindruck der sicherheitspolitischen Vorgänge in der Ukraine oder im Mittleren Osten verliert das traditionelle Verständnis von kriegerischen Einsätzen seine doktrinäre Trennschärfe.

Im Konzept der „vernetzten Sicherheit“ wurde durch das westliche Bündnis eine Art von strategischem Gegenentwurf entwickelt; alle vorhandenen bzw. verfügbaren politischen und militärischen Instrumente – sie reichen von schnellen Einsatzkräften über Finanz- und Wirtschaftssanktionen, Cyberabwehr, nachrichtendienstliche Aufklärung und polizeiliche Ermittlungsarbeit bis hin zu Informationskampagnen – sollen im Rahmen einer wirksamen Abwehrstrategie durch Vernetzung bestmöglich synchronisiert werden.

Innerhalb dieser strategischen Überlegungen sehen sich deutsche Politik, Gesellschaft und  Streitkräfte aber auch der Herausforderung gegenüber, „geistig“ auf den zeitlich und regional unbegrenzten politischen Charakter hybrider Konflikte vorbereitet zu sein. Bereits im konzeptionellen Stadium der Überlegungen wird für mich klar, dass uns Soldaten der Bundeswehr – als potenzielle Beteiligte an künftigen hybriden Szenarien – die bislang bekannten Grenzen zwischen Krieg und Frieden merkwürdig verwischt vorkommen werden; grundsätzliche Unterschiede werden noch schwieriger als bisher auszumachen sein. Die „Entgrenzung“ von Konflikten schreitet munter voran; als „Staatsbürger in Uniform“ stoße ich vorhersehbar nicht nur an rechtliche, sondern vor allem an ethisch-moralische Grenzen. Auch innerhalb hybrider Einsatzszenarien kann die Aufgabenstellung von Soldaten ver­langen, töten zu müssen – als Beitrag zur Lösung des Konflikts im Sinne einer „Ultima Ratio“.

Diese Anforderung steht in diametralem Gegensatz zu vielem, das sie daran zu hindern versucht: dem eigenen Gewissen, dem Gesetz, der Angst vor Strafe, empfundener Scham, auch der Glaube – in  gedanklicher Übereinstimmung mit den Grundprinzipien unserer Verfassung, wonach jeder Mensch ebenso viel wert ist wie man selbst. Um daraus entstehende innere Spannungen beherrschbar zu machen, hat man durch spezielle Einsatzregeln (zur Anwendung militärischer Gewalt in bewaffneten Konlikten – auch rules of engagement genannt) einzelne Parameter verändert, die uns Soldaten in definierten Situationen ausdrücklich zubilligen, dass es kein „Unrecht“ ist, wenn wir gezwungen werden zu töten. Für manchen mag ein solcher Satz verwirrend klingen; fast zynisch. Soldat sein, Gewalt und Töten wird in ideologisch verbrämten Diskussionen häufig als „unheilige Dreifaltigkeit“ angenommen.

Vielleicht ist an dieser Stelle der Einwand gerecht­fertigt, dass beim Militär das Töten keinesfalls gutgeheißen wird. Im Gegenteil. Auch wenn unter „geregelten Bedingungen“ von Krieg und Einsatz das Töten gesell­schaftlich akzeptiert erscheint, verlangt eine solche Extremerfahrung von jedem Soldaten immer eine persönliche Entscheidung. Selbst wenn es ihm in Gefechts- oder Kampfsituationen gelingt, seine zivilisatorischen Instinkte kurzfristig außer Kraft zu setzen, ist dies für sein Gewissen und sein Schamgefühl kaum möglich. Wer den Soldatenberuf ergreift, sollte sich in letzter Konsequenz darüber im Klaren sein, dass er im Rahmen des grundgesetzlich veran­kerten Auftrags der Streitkräfte gezwungen sein könnte zu töten. Extremerfahrungen dieser Art bilden für uns – Gott sei Dank – aber noch immer absolute Ausnahmen. Dennoch haben die zurückliegenden Einsätze – vor allem in Afghanistan – bereits deutlich werden lassen, dass sich persönliches Handeln in Extremsituationen nicht allein durch die Vorstellung legitimieren lässt, einem größeren Ganzen zu dienen – der Sicherheit Deutschlands. „Töten müssen“ führt jeden Soldaten unwei­gerlich in ethisch-moral­ische Dilem­­­ma-Situationen. 

Ich bin fest davon überzeugt, dass nur ein glaubhaftes und überzeugendes Wertegerüst Orientierung für Denken und Handeln in diesen Lagen geben kann. Dass es „einfach nur befohlen ist“, darf in meinem Verständnis von Soldatsein nie wie­der als hinreichend angesehen werden. 

Das ergibt sich nicht nur als Quintessenz aus der Besinnung auf die deutsche Geschichte des vergangenen Jahrhunderts, sondern ist – aus meiner Sicht – auch die bewusste Abgrenzung zur brutalen Mordpraxis der „Gotteskrieger“ des „Islamischen Staats“ (IS), die wir derzeit im Irak und in Syrien erleben. Diese „Kämpfer“ morden – vorsätzlich und ohne Reue; nicht etwa, weil sie unter dem Einfluss von religiöser Propaganda – quasi über Nacht – zu „bösen“ Menschen geworden wären. Sie morden in dieser Rücksichtslosigkeit, weil sich die Me­cha­nismen, die in einer funktionierenden Zivilgesellschaft Gewalttätigkeit verhindern sollen, vollständig aufgelöst und durch eine  „Herrschaft der Gewalt“ ersetzt wurden. Fassungslos und voller Widerwillen müssen wir ange­sichts der zu beobachtenden Gleichgültigkeit gegenüber menschlichem Leid begreifen, dass dies auch eine „Spielart des Menschlichen“ ist; aber mit einer nicht überbrückbaren Distanz zu der Zivilgesellschaft, in der wir leben.

In zunehmend hybrid ablaufenden Konflikt­szenarien ist die Wahrscheinlichkeit eines Zu­sam­men­pralls mit hemmungslosem Fana-
­tismus hoch; wir erleben organisierte Akteure, die in der Auffassung, sie kämpften für ihren Gott oder etwas Höheres, vor keiner Grausamkeit zurückschrecken. Das unmittelbare Erleben einer solch gefühllos unbarm­herzigen Gesinnung wird bei vielen von uns Ohnmachtsgefühle und Wut auslösen; und ein Verlangen nach rigoroseren Einsatz­re-
geln – jenseits der als zu „weich“ empfundenen Führungsphilosophie der Inneren Führung. Wie soll sonst wirkungsvoll gegen eine derartige „Bestialität“ vorgegangen werden?

Aus funktionaler Sicht erscheint dies fast nachvollziehbar; schließlich bewährt sich eine Armee in den Aufgaben, die ihr eine reale Welt stellt. Und sie lernt dabei, was sie lernen soll. Die Gefahr besteht, dass eine der lessons learned darin liegen könnte, dass der Zweck doch die Mittel heiligt! Aber in dem Moment, in dem subjektives Gefühlserleben bei Soldaten der Bundeswehr automatisch reaktives Sozialverhalten dieser Art auslöst, verlieren wir die wesentliche Begründung für das, wofür wir kämpfen. In komplexen, hochgradig emotional aufgeladenen Szenarien eingesetzt zu werden, in denen alle Normen und Regeln aufgehoben erscheinen, und trotzdem Gefühle von Empathie und Rücksichtnahme empfinden zu können, wird absehbar eine der ethisch-moralischen Bewährungsproben für Soldaten der Bundeswehr darstellen.

Wie ist die eigene Organisation auf Herausforderungen dieser Art vorbereitet? Bewährt sich die gültige Unternehmensphilosophie auch unter den beschriebenen Bedingungen?

Aktuelle Diskussionen machen deutlich, dass viele Soldaten den Wesenskern der Inneren Führung nur noch in Verbindung mit Geboten und Pflichten wahrnehmen; als eher intellektuelle Befassung mit Prinzipien und Regeln, die das „Sollen“ eines Soldaten allzu idea­listisch beschreiben. Das macht deutlich, dass Unternehmensphilosophie und Leitbild unserer Armee Gefahr laufen, abstrakte Forderungen zu stellen, die ohne gefühlsmäßige Betroffenheit kaum noch bewusste Wirkung auf das Sozialverhalten ihrer Soldaten erzielen, um innerhalb einer zunehmend gefühlten Orientierungslosigkeit Richtung weisen zu können. Zugegeben: Innere Führung in Reinkultur ist ein Ideal, und eine Armee im Sinne dieser Unternehmensphilosophie bleibt eine Utopie. 

Aber Innere Führung ist für mich gefühlsmäßig stets mehr als ihre Definition; ich habe sie eher als Erlebnis wahrgenommen.  Verbunden mit der Erfahrung, dass nur ich selbst deutlich machen kann, wer ich als Soldat bin und wer ich sein will. Ich glaube zudem nicht, dass es möglich sein kann, Fragen, die sich konkret in meinem soldatischen Alltagsleben stellen, intellektuell zu beantworten – mithilfe einer Führungsphilosophie und auf der Basis eines für alle verbindlichen Leitbildes. Meine Antworten habe ich eher in dem gefunden, was ich in der soldatischen Gemeinschaft erlebt und durchlebt habe, verbunden mit dem Blick auf mich selbst, ob ich das getan habe, was ich vorher „im Sollen“ begriffen zu haben glaubte. Es ist eine Sache, Kluges in Sachen Führungs­kultur und soldatisches Selbstverständnis zu denken und dabei „Berauschendes zu fühlen“, aber entscheidend ist auch hier, ob ich das als richtig Erkannte dann auch tatsächlich selbst tue.

Innere Führung im Verständnis einer be­kenntniskorrekten Lehre zur Bewältigung aller ethisch-moralischen Herausforderungen uns­eres Berufes ist ausgeschlossen, wenn man meinen Gedankengängen folgt. Zweifel bleiben und sind normal; sie sind auch eine Chance, weiter zu lernen. Was mich persönlich trägt, ist eher eine „Suche meines Herzens“ nach soldatischer Gemeinschaft, nach Kameradschaft, nach soldatischer Identität. Skepsis an der Wirksamkeit der Konzeption Innere Führung kann durchaus Teil dieser Suche sein. Ich glaube fest daran, dass man an einzelnen Formulierungen zweifeln und trotzdem ihren „Geist“ leben kann.

Dennoch ist es wichtig zu erleben, dass mög­lichst viele an die gemeinsame Vision einer soldatischen Gemeinschaft glauben können; vertrauen und dienen wollen sind mehr als innere Angelegenheiten. Anderen Menschen, die auf dasselbe vertrauen, Nähe einzuräumen, damit gemeinsame Aufgaben besser erfüllt werden können, ist der Wesenskern von Kameradschaft; nicht abstrakt, sondern als „Gefühl“ im täglichen Miteinander.In diesem Verständnis kann Innere Führung helfen, sich „etwas zu Herzen zu nehmen“ und etwas in diesem Sinn nachhaltig verändern zu wollen. Manchmal ist das nicht mehr als eine neue Sicht, die zur rechten Zeit Orientierung schafft – auch und gerade in den Verwirrung beschwörenden Umständen hybrider Konfliktszenarien.

Innere Führung ist aber nie willkürlich wirksam; sie ist kein Allzweckinstrument zur universellen Bewältigung ethisch-moralischer Herausforderungen. Sie fußt auf bestimmten Regeln, weil soldatisches Zusammenleben ohne dies gar nicht möglich ist; diese äußerlichen Regeln sollen aber vor allem bewirken, dass wir etwas über die inneren Zusammenhänge begreifen.Jeder Soldat hat die Aufgabe, sein Leben mit und ohne Uniform zu deuten und zu gestalten. Die Ergebnisse sind und bleiben dabei immer vorläufig; trotzdem beeinflussen sie maßgeb­lich die Vorstellungen davon, wie wir als Gemeinschaft miteinander leben und auch „kämpfen“ wollen. Wenn wir aber nicht bereit sind, in eine soldatische Gemeinschaft hinein zu leben, werden wir kein „Herz“ für sie gewinnen können. Innere Führung gibt dabei keine „Lebens­regeln“ vor; weder allgemeingültig noch endgültig. Sie ist eher „Zeugnis“, indem sie davon erzählt, was wir gemeinsam erleben und überstehen können, wenn wir das leben, was wir für wichtig erachten.