Jenseits von Kaffeesatzleserei – Foresight als Instrument zeitgemäßer Krisenprävention

Herr Dr. Reez, Sie sind Foresight-Beauftragter der Bundesakademie für Sicherheitspolitik. Was ist aus Ihrer Sicht das Charakteristische der strategischen Vorausschau?
Bei strategischer Vorausschau geht es, wie der Name schon andeutet, um Weitblick, Umsicht und Voraussicht. Auch das Wort „Vorsicht“ gehört übrigens zu diesem semantischen Feld. Man kann sich das Charakteristische – und zugleich den Mehrwert – von strategischer Vorausschau am besten anhand einer Geschichte veranschaulichen. Sicher kennen Sie die berühmte Szene in dem Film TITANIC, als die Kamera vom Ausguck der Matrosen aus – im Jargon der Seeleute auch „Krähennest“ genannt – über den sternenklaren Nachthimmel der Arktis schwenkt und dann riesige, sich hinter Nebelschwaden abzeichnende Eisberge einfängt. Die Geschichte der Titanic, die größte Schiffskatastrophe der jüngeren Geschichte, ist in mehrfacher Hinsicht ein Lehrstück in Sachen Foresight: Zum einen sieht man ja nur circa ein Siebtel des Eisbergs – der Rest ist nicht sichtbar, weil unterhalb der Wasseroberfläche. Die Frage ist: Welche Ausdehnung hat der Eisberg? Im übertragenen Sinn ist das exakt auch die Kernfrage von Foresight-Prozessen: Was kommt da auf uns zu? Wie sieht die ungewisse Zukunft, die sich nur in Umrissen (sogenannten Weak Signals) abzeichnet, aus? Worauf müssen wir uns einstellen? 

Und in welcher Hinsicht noch?
Zum anderen ist die Tragödie der Titanic auch deshalb lehrreich, weil die Katastrophe sich nach­weislich auf verhängnisvolle Fehlannahmen gründete. Die Schiffsingenieure waren voll­ständig von der „Unsinkbarkeit“ des Luxusdampfers überzeugt. Das war der Grund, warum zum Beispiel keine ausreichende Anzahl von Rettungsbooten für die Passagiere vorgesehen war. Aus Sicht der Konstrukteure und Ingenieure war ein Sinken des Schiffs aufgrund ihrer Berechnungen völlig undenkbar. Im Kontext der strategischen Vorausschau nennt man dieses Phänomen kognitive Dissonanz bzw. verzerrte Wahrnehmung. Mithilfe von Foresight-Prozessen lassen sich Gruppendenken (Group Think), was hier der Fall war, Fehlannahmen, Wahrnehmungsfilter und Denkfallen systematisch aufdecken. 

Was heißt das für die Sicherheitspolitik unter den Bedingungen des 21. Jahrhunderts? Inwieweit kann strategische Vorausschau helfen, die Krisen- und Katastrophenvorsorge zu verbessern? 
Heute reicht es natürlich nicht mehr, „auf Sicht zu fahren“. Früherkennung und Voraussicht müssen sich aufgrund der nie da gewesenen Herausforderungen in Politik und Gesellschaft, z. B. durch die allgegenwärtige Digitalisierung der Lebensverhältnisse (Ubiquitous Computing), anderer Methoden bedienen. Es genügt definitiv nicht mehr, gewissermaßen einzelne Matrosen in den Ausguck zu schicken und mit einem Fernrohr nach Eisbergen Ausschau zu halten. Um es ganz deutlich zu sagen: Man braucht praxisnahe quantitative und qualitative Verfahren und Techniken der strategischen Vorausschau. Es braucht eine neue Art von „Krähennest“ für Staaten. Bemerkenswerterweise hat der renommierte Systemforscher Niklas Luhmann sich in den Achtzigerjahren des letzten Jahrhunderts einmal als „Beobachter im Krähennest“ bezeichnet. Das ist sehr treffend und hochaktuell: Heute brauchen wir ein systematisch ausgebautes Frühwarnsystem, ein „Krähennest neuen Typs“, das vorausschauendes Regierungshandeln (Anticipatory Governance) ermöglicht und nachhaltig unterstützt. Das kommt daher, dass wir es heute mit anderen, komplexen Problemen (sogenannten Wicked Problems) zu tun haben. Um im Bild des Eisbergs zu bleiben: Der Eisberg dreht sich ständig – so schnell, dass sich seine jeweilige Ausdehnung auch nicht vermessen lässt.

Können Sie das genauer erklären? Worin genau besteht die Schwierigkeit für die heutige Krisenprävention?
Sozialwissenschaftler und Krisenforscher sprechen von „Dynaxität“ („dynamische Komplexität“) bzw. VUCA-Welt (VUCA: Vulnerability – Uncertainty – Complexity – Ambiguity), um deutlich zu machen, dass es bei der Krisenvorsorge und Krisenprävention nicht mehr nur um klassische Ursache-Wirkung-Beziehungen geht. Zu beobachten sind vielmehr überraschende und unvorhergesehene Domino- und Kaskadeneffekte im Gefolge staatlicher Interventionen, zum Beispiel bei Maßnahmen gegen die Erd­erwärmung, die internationale Migration oder die Verstädterung. Mit anderen Worten: Staaten müssen, um dem neuen Problemdruck gerecht werden zu können, ihr „Sensorium“ und Instrumentarium fortentwickeln. Kapazitätsaufbau im Bereich Foresight ist, meine ich, heute ein Imperativ für staatliche Institutionen. Strategische Vorausschau bietet nämlich genau ein solches Instrumentarium, das – jenseits der und in Ergänzung zur klassischen Planung – mögliche Pro­blemlagen und denkbare Lösungsansätze frühzeitig in den Blick nimmt. Zu Recht spricht man von „Denken auf Vorrat“ (Eckard Minx). Überraschende Ereignisse, „disruptive“ Trends, heißen in der Denkwelt der strategischen Vorausschau Wild Cards oder „schwarze Schwäne“. Solche denkbaren Szenarien sollten Anreiz und Ansporn zugleich sein, sich damit und mit ihren sozialen Folgen systematisch im Vorfeld auseinanderzusetzen, um rechtzeitig Vorsorge treffen zu können. Im Hinblick auf eine verantwortliche staatliche Sicherheitsvorsorge ist der Aufbau eines integrierten Systems der strategischen Vorausschau heute Conditio sine qua non.

Gegen „Denken auf Vorrat“ ist ja nichts einzuwenden. Was aber sagen Sie zu dem Vorurteil, strategische Vorausschau ähnele eher einer Art „Kaffeesatzleserei“ und sei wenig praxisrelevant?
Foresight-Prozesse sind strukturierte Kommu­nika­tionsprozesse, gleichviel ob es sich um Zukunftswerkstätten, Szenario-Analysen, Delphi-Gespräche, SWOT-Analysen oder etwa Roadmaps handelt. Die Frage ist am Ende immer: Was soll konkret getan, wie soll gehandelt werden? Insofern hat Foresight wenig mit Kaffeesatzleserei, Augurenwesen und Wolkenkuckucksheim gemein. Leider ist dieses Vor­urteil nur sehr schwer aus der Welt zu schaffen. Auch, übrigens, das viel zitierte und beliebte Bonmot: „Wer Visionen hat, möge zum Arzt gehen.“ Visionsbildung (Visioning) ist tatsächlich eine weithin anerkannte, seriöse Methode der normativen Zukunftsforschung. Ziel ist es, positive Zukunftsbilder zu entwickeln, die bei der Problemlösung und Neuausrichtung von Organisationen orientierungsstiftend und handlungsleitend sein können. Ohne derartige im besten Sinne visionäre Vorstellungen verkommt der Alltagsbetrieb in Organisationen und Institutionen zum kleinteiligen piecemeal dealing und muddling through.

Was also ist aus Ihrer Sicht konkret zu tun? 
Ich halte ein Handlungsprogramm für sinnvoll und denkbar, das sich in fünf Hauptaufgabenbereiche gliedert: Kapazitätsaufbau auf der Ebene der Bundesregierung, praxisnahe Kompetenzvermittlung gegenüber amtierenden Führungskräften, Schaffung von zusätzlichen Studienmöglichkeiten an Hochschulen, Ausbau der Netzwerkaktivitäten so­wie Aufklärungsarbeit und Qualitätssicherung in der Praxis. Wichtig wären in diesem Zusammenhang unter anderem die Kultivierung praxisnaher Foresight-Arbeit unter Einhaltung von Standards und Gütekriterien und die Vermeidung einseitiger methodischer Entwicklung in Richtung quantitativer Methoden, sogenannter KI-Orakel.

Ein solches Foresight-basiertes System der staat­lichen Früherkennung und Frühwarnung wird sich nicht im Handumdrehen aufbauen lassen ...
Strategische Vorausschau setzt in der Tat auch eine bestimmte strategische Kultur voraus. Die Skepsis gegenüber diesem Instrumentarium dürfte aber proportional abnehmen zur Bereitschaft, sich auf solche Verfahren der Entscheidungsvorbereitung überhaupt erst einmal einzulassen. Wenn die Überzeugung wächst, dass die Etablierung einer neuen Krähennest-Funktion in den staatlichen Stäben grundsätzlich sinnvoll ist – ja, dass es Ausdruck politischer Klugheit im 21. Jahrhundert ist, die Instrumente der strategischen Vorausschau zu nutzen –, dann kann es schnell gehen. 

Herr Dr. Reez, vielen Dank für das Gespräch!