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Transformative Szenarioplanung – Gemeinsam die Zukunft verändern

Südafrika am Scheideweg 

Im Februar 1990 machte der südafrikanische Präsident F. W. de Klerk eine unerwartete Ankündigung: Er wolle Nelson Mandela nach 27 Jahren Haft freilassen, das Verbot von Mandelas Afrikanischem Nationalkongress (ANC) und den anderen Oppositionsparteien aufheben und Gespräche über einen politischen Übergang beginnen. Damit löste er einen nie da gewesenen und unkalkulierbaren Veränderungsprozess im Land aus. Die Südafrikaner waren sich sehr wohl im Klaren darüber, dass die Verhältnisse nicht so bleiben konnten, wie sie waren – aber die Frage, wie die Zukunft aussehen sollte, führte zu heftigen und teils gewalttätigen Auseinandersetzungen. Niemand wusste, ob oder wie eine Wende friedlich vonstattengehen könnte.

Pieter le Roux und Vincent Maphai, zwei Professoren an der ANC-nahen University of the Western Cape, wollten damals alternative Wege einer politischen Wende diskutieren; zu diesem Zweck beabsichtigten sie, verschiedene aufstrebende Führungspersönlichkeiten des Landes zusammenzubringen und mit der Szenarioplanung zu arbeiten – einer Methode, die der multinationale Ölkonzern Shell im Wesentlichen entwickelt und geprägt hatte. Zu jener Zeit arbeitete ich in der Szenarioabteilung von Shell am Firmenhauptsitz in London. Als le Roux mich bat, die Leitung seiner Gruppentreffen zu übernehmen, sagte ich begeistert zu.

Damals leitete ich das Team, das mögliche Zukunftsszenarien für den globalen politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Kontext des Unternehmens entwarf. Das Management von Shell nutzte diese und andere Szenarien, die mögliche Entwicklungen auf den Energiemärkten darstellten, um Veränderungen seines volatilen Geschäftsumfelds zu verstehen und solidere Firmenstrategien und -pläne zu entwickeln. Shell arbeitete bereits seit 1972 mit dieser Methode und entwickelte sie kontinuierlich weiter. Mit ihrer Hilfe gelang es dem Unternehmen, viele Ereignisse und Entwicklungen zu antizipieren und sich daran anzupassen – darunter die erste und zweite Ölkrise, das Ende der Sowjetunion und das Aufkommen des radikalen Islamismus.1

Bereits 1980 hatte Anglo American, das größte Bergbauunternehmen Südafrikas, zwei mögliche Zukunftsszenarien für das Land entworfen, um seine strategischen Planungen zu unterfüttern: „High Road“ beschrieb den Weg, über Verhandlungen zu einer politischen Lösung zu kommen; „Low Road“ war der Weg der Konfrontation, die in einen verheerenden Bürgerkrieg münden würde.2 Sechs Jahre später hatte das Unternehmen diese Szenarien veröffentlicht und sie Hunderte Male landesweit vorgestellt; auch de Klerk und Mandela, der damals noch inhaftiert war, nahmen davon Kenntnis. Diese Szenarien trugen stark dazu bei, die weiße Bevölkerung Südafrikas für die Notwendigkeit eines Wandels zu öffnen, und de Klerks unerwartete Ankündigung im Jahr 1990 ging ebenfalls zum Teil darauf zurück.

Das Mont-Fleur-Szenarioprojekt

Die Szenarien, die bei Anglo American und in einem Folgeprojekt bei Old Mutual, dem größten Finanzdienstleister des Landes, erstellt worden waren, bildeten die Sichtweise des Establishments ab. Ursprünglich wollten le Roux und Maphai darauf mit einer Reihe von Szenarien aus der Perspektive der Opposition antworten. Als le Roux mich fragte, wie er ein entsprechendes Team zusammenstellen könne, machte ich folgenden Vorschlag: Damit die Gruppe die Situation auch aus anderen, ungewohnten Blickwinkeln betrachten könne, solle er ein paar geeignete Menschen hinzuholen. Daraufhin luden er und seine Mitorganisatoren an der Universität aktuelle und potenzielle Führungspersönlichkeiten ein, die aus dem gesamten jungen gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Spektrum Südafrikas stammten. Sie sollten im Tagungshaus Mont Fleur außerhalb von Kapstadt gemeinsam in das Szenarioprojekt eingebunden werden. Ein solch bunt gemischtes und prominent besetztes Team, so die entscheidende neue Erkenntnis von le Roux und Maphai, könne die komplexe Situation, in der sich Südafrika befand, umfassend verstehen – und seine Ergebnisse dem gesamten Land glaubhaft präsentieren. Sie gewannen 22 kluge und einflussreiche Köpfe für das Projekt: Politiker, Wirtschaftsvertreter, Gewerkschafter, Wissenschaftler und lokale Aktivisten; Schwarze und Weiße; Linke und Rechte; Vertreter der Opposition und Anhänger des Regimes. Einige Teilnehmer hatten im langen Kampf um die Zukunft des Landes große Opfer gebracht – im Gefängnis, im Exil oder im Untergrund. Viele waren einander nie zuvor begegnet; weder hatten sie die gleichen Ansichten, noch vertrauten sie einander. Dennoch unterhielten sich alle frei und ungezwungen, stellten Fragen, diskutierten und scherzten. Und in vielem waren sie sich einig.

Bei der Szenariotechnik geht es weder um Vorhersagen, was geschehen wird, noch darum, was geschehen sollte; die Teammitglieder sprechen ausschließlich darüber, was ihrer Ansicht nach passieren könnte. Dieser kleine, aber feine Perspektivwechsel ermöglichte in Mont Fleur eine völlig neue Art des Austauschs. Zu Anfang entwarf das Team 30 Szenarien, wie es mit Südafrika weitergehen könnte. Begeistert konstruierten die Teilnehmer Geschichten, die im Widerspruch zur offiziellen Theorie ihrer Organisation standen (und fanden einige davon plausibel); andere Geschichten wiederum, die zwar der jeweiligen Linie entsprachen, wurden als unplausibel verworfen. Trevor Manuel, Leiter der wirtschaftspolitischen Abteilung im ANC, brachte ein Szenario nach dem Vorbild Chiles ein, das er „Wachstum durch Unterdrückung“ nannte. Mosebyane Malatsi, Wirtschaftschef des radikalen Pan-Africanist Congress (PAC) – einer der Parteislogans lautete „Eine Kugel für jeden (weißen) Siedler“ –, erzählte voller Hoffnung, wie die chinesische Volksbefreiungsarmee dem bewaffneten Widerstand zum Sieg über die südafrikanische Regierung verhelfen würde. Doch kaum hatte er dies vorgetragen, wurde ihm selbst klar, dass es so niemals kommen würde, und dieses Szenario wurde nie wieder erwähnt.

Howard Gabriels, ein Mitarbeiter der Friedrich-Ebert-Stiftung (Hauptsponsor des Projekts) und ehemaliges Mitglied der sozialistischen Nationalen Bergarbeitergewerkschaft (National Union of Mineworkers), erinnerte sich an die bemerkenswerte Offenheit in dieser ersten „Storytelling“-Runde: „Das Erschreckende daran war zuerst einmal, ohne Scheuklappen in die Zukunft zu blicken. Was die Zukunft des Landes anging, herrschte damals eine euphorische Stimmung, aber viele der Geschichten hörten sich eher so an: ‚Morgen früh steht in der Zeitung, dass Nelson Mandela ermordet wurde‘, und dann kam alles, was danach passieren würde […]. Man schaut in die Zukunft und fängt an, für den Kapitalismus, die freie Marktwirtschaft und die Sozialdemokratie zu argumentieren. Plötzlich verteidigen Kapitalisten den Kommunismus. Und all die vorgegebenen Paradigmen lösen sich langsam auf.“3

In der Runde befand sich auch der Bure Johann Liebenberg, ein Weißer, Funktionär in der Bergbaukammer. Der Bergbau bildete den bedeutendsten Wirtschaftszweig Südafrikas und stand in enger Beziehung zum Apartheidsystem, das auf gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Kontrolle basierte. In einem Team, das sich hauptsächlich aus Angehörigen der Opposition zusammensetzte, stand er für die herrschende Klasse schlechthin. Später berichtete Gabriels voller Verwunderung:

„Er war der Feind, und plötzlich saß ich mit diesem Kerl in einem Raum […]. Ich glaube, dass Mont Fleur es ihm ermöglichte, die Welt mit meinen Augen zu sehen, und anders­herum.“4

In einer Gruppendiskussion schrieb Liebenberg auf einem Flipchart mit, während Malatsi vom PAC sprach. Seelenruhig fasste er dessen Äußerungen zusammen: „Moment, habe ich das richtig verstanden: Das unrechtmäßige, rassistische Regime in Pretoria …“ Liebenberg wurde so in die Lage versetzt, die provozierende Sichtweise seines Erzfeindes aufzunehmen und wiederzugeben. 

Ein Signal der Hoffnung

In den darauffolgenden Monaten traf ich mich mit den Teilnehmern zu zwei weiteren Wochenendworkshops in Mont Fleur. Schließlich einigte sich die Runde auf vier Geschichten darüber, was im Land geschehen könnte. Diese könnten, so die einhellige Meinung, eine nützliche Debatte darüber anstoßen, was zu tun sei. „Vogel Strauß“ hieß das Szenario, in dem die weiße Minderheitsregierung Verhandlungen ablehnte und den Kopf in den Sand steckte. In „Lahme Ente“ dagegen war es zu einer Verhandlungslösung gekommen, die die neue, demokratisch gewählte Regierung jedoch so einengte, dass sie die politischen Aufgaben nicht bewältigen konnte. Das „Ikarus“-Szenario beschrieb, wie eine von allen Fesseln befreite, demokratisch gewählte Regierung jegliche Haushaltszwänge ignorierte und die Wirtschaft in den Ruin trieb. In „Flug der Flamingos“ schließlich trugen alle in der Gesellschaft ihren Teil dazu bei, um gemeinsam Schritt für Schritt voranzukommen.5

Die ersten drei Szenarien waren düstere Prophezeiungen und warnten vor den Folgen falscher Weichenstellungen durch die politische Führung des Landes. Das vierte war eine Vision: Wenn all die beschriebenen Fehlentscheidungen vermieden würden, könnte es dem Land besser gehen. Ursprünglich hatte das politisch heterogene Projektteam nicht beabsichtigt, sich auf eine gemeinsame Vision zu einigen. Aber sowohl der Inhalt von „Flug der Flamingos“ als auch die Tatsache, dass sich alle Teilnehmer auf dieses Szenario einigen konnten, dienten als Signal der Hoffnung an das Land, das in Bezug auf seine Zukunft unsicher und gespalten war.

Die Projektteilnehmer fassten ihre Ergebnisse in einem 16-seitigen Dokument zusammen; dieses wurde als Beilage in der bedeutendsten Wochenzeitung des Landes veröffentlicht. Die bekannte Regisseurin Lindy Wilson drehte ein 30-minütiges Video über das Projekt. Damit konnten die Teammitglieder ihre Ergebnisse vor mehr als hundert Organisationen landesweit präsentieren.

Mont Fleur und die Folgen

Von den vier Szenarien hatte „Ikarus“ den größten Einfluss. Der Wirtschaftswissenschaftler Nick Segal fasste die Warnung vor den Gefahren des volkswirtschaftlichen Populismus wie folgt zusammen: „Eine vom Volk gewählte Regierung überschüttet das Land mit Wohltaten und führt Preis- und Wechselkurskontrollen ein, um den Erfolg zu sichern. Das geht eine Weile lang gut, aber schon nach kurzer Zeit sind der Haushalt und die Zahlungsbilanz überdehnt; es kommt zu Inflation, Wechselkursverfall und anderen Widrigkeiten. Die darauffolgende Krise bewirkt eine Rückkehr zu autoritärer Politik, sodass diejenigen, die eigentlich von den Maßnahmen profitieren sollten, am Ende noch schlechter dastehen.“6

Dieses Szenario stellte das bisherige wirtschaftspolitische Credo des ANC ohne Umschweife infrage. Die Partei stand in den frühen 1990er-Jahren unter dem starken Druck ihrer Mitglieder; diese erwarteten, dass eine zukünftige ANC-Regierung sich verschulden würde, um die Ungerechtigkeiten des Apartheid­systems zu beseitigen. Als einige Mitglieder des Projektteams das „Ikarus“-Szenario vor dem Exekutivkomitee des ANC präsentierten, verwies Joe Slovo (der damals im Vorstand der Kommunistischen Partei Südafrikas saß) auf die gescheiterten sozialistischen Programme in der Sowjetunion und anderswo; das Szenario müsse daher ernst genommen werden. 

Der PAC hatte bis zu diesem Zeitpunkt den bewaffneten Kampf noch nicht aufgegeben und weigerte sich, an den bevorstehenden Wahlen teilzunehmen. Als le Roux und Malatsi dem Nationalen Exekutivkomitee „Ikarus“ präsentierten, übte Letzterer massive Selbstkritik: „Dieses Szenario  beschreibt, welches Unglück über Südafrika kommen wird, wenn unsere Gegner vom ANC an die Macht kommen. Und wenn sie nicht so handeln, dann werden wir sie in diese Falle treiben.“ Damit meinte er, dass die Partei mit ihrer wirtschaftspolitischen Position nicht nur dem Land, sondern auch ihrer eigenen Beliebtheit schaden würde.

Einer der Angehörigen des Exekutivkomitees fragte Malatsi daraufhin, warum das Team nicht das Szenario einer erfolgreichen Revolution aufgenommen habe. Malatsi antwortetet: „Ich habe getan, was ich konnte, Genossen, aber angesichts der heutigen Weltlage wüsste ich nicht, wie ich glaubhaft von einer Revolution innerhalb der nächsten zehn Jahre erzählen sollte.“ Wie le Roux später berichtete, war kein einziges Mitglied des Exekutivkomitees dazu in der Lage: „Ich glaube, dass dies entscheidend dazu beitrug, dass sie von ihrem Standpunkt abrückten. Nicht nur die Szenarien, die man akzeptiert, zeigen ihre Wirkung – sondern auch die, die man verwirft.“7

Anschließend debattierte das Komitee einen Tag lang über die zukünftige Strategie. In der Folge gab der PAC den bewaffneten Widerstand auf, beteiligte sich an den Wahlen und revidierte seine Wirtschaftspolitik. Malatsi zufolge war vieles davon „direkt oder indirekt von Mont Fleur beeinflusst“8.

Es gab damals zahlreiche solcher Debatten, die den politischen Konsens in der Opposition und im ganzen Land veränderten – einige davon gingen direkt auf das Mont-Fleur-Projekt zurück. (Präsident de Klerk verteidigte seine Politik mit den Worten: „Ich bin kein Vogel Strauß.“9) Als der ANC 1994 an die Regierung kam, war seine konsequente Haushaltsdisziplin eine der größten politischen Überraschungen.10 1999 wurde Mboweni erster schwarzer Zentralbankpräsident des Landes (er blieb zehn Jahre lang im Amt); einheimische und internationale Banker beruhigte er mit den Worten: „Wir sind nicht Ikarus; machen Sie sich keine Sorgen, wir werden der Sonne nicht zu nahe kommen.“ Im Jahr 2000 sagte Manuel, der inzwischen Südafrikas erster schwarzer Finanzminister geworden war (er übte das Amt 13 Jahre lang aus): „Es besteht keine direkte Verbindung zwischen Mont Fleur und unserer Politik […], aber ein beträchtlicher Anteil von alldem geht auf Mont Fleur zurück. Ich könnte jetzt die Augen schließen und die Szenarien einfach so wiedergeben.“ Durch die Haushaltsdisziplin der neuen Regierung stieg das reale Wirtschaftswachstum in Südafrika von jährlich 1 Prozent (1984 bis 1994) auf 3 Prozent (1994 bis 2004).11

Das Szenarioteam hatte ebenso eingängige wie überzeugende Botschaften zur Zukunft des Landes formuliert. Obwohl manche Kommentatoren die Analyse oberflächlich fanden und viele Linke die konservative Ausgabenpolitik für falsch hielten, gelang es dem Team, eine entscheidende Hypothese und damit einen Vorschlag auf der nationalen Agenda zu platzieren. Dieser Vorschlag setzte sich durch – zum Teil, weil er zur damals weltweit vorherrschenden volkswirtschaftlichen Strömung passte, zum Teil, weil Manuel und Mboweni so lange Einfluss auf die Wirtschaftspolitik im Land ausübten.

Das Mont-Fleur-Projekt half den Südafrikanern nicht nur, den Wandel in ihrem Land zu bewerkstelligen – es steht heute beispielhaft für diesen Prozess. Das Grundmuster – eine Gruppe von Führungspersönlichkeiten aus der gesamten Bandbreite des politischen Systems diskutiert, was passiert, was passieren könnte und was passieren müsste, und handelt dann entsprechend den gewonnenen Erkenntnissen – wiederholte sich in Hunderten von Verhandlungsrunden zu jeder denkbaren Thematik, von der Bildungsreform über Stadtplanung bis hin zur Verfassungsreform, auch wenn dort meistens nicht mit der Szenariotechnik gearbeitet wurde. 

Weder das Mont-Fleur-Projekt noch der gesamte Systemwechsel in Südafrika verliefen perfekt oder wurden vollständig abgeschlossen. Viele Themen und Akteure wurden nicht berücksichtigt, viele Ideen und Maßnahmen waren heftig umstritten, und viele neue Entwicklungen und Probleme entstanden erst in der Folge. Aber Mont Fleur trug dazu bei, einer Gesellschaft, die sich in schier aussichtsloser Lage befand, eine friedliche Entwicklung zu ermöglichen.

Wann können transformative Szenarien helfen?

Die Umstände in Südafrika, die zum Mont-Fleur-Projekt führten, stellen ein Beispiel für eine typische Situation dar. Diese muss drei Merkmale aufweisen, damit die transformative Szenarioplanung bei der Suche nach Lösungen unterstützen kann.

Erstens: Die Betroffenen halten ihre Lage für inakzeptabel, instabil oder unerträglich. Auf keinen Fall können oder wollen sie weitermachen wie bisher, sich an die Ereignisse anpassen oder davor fliehen. Sie sehen keinen anderen Ausweg, als die Situation zu verändern. Auch in den Augen der Teilnehmer des Mont-Fleur-Projekts war die Apartheid nicht (mehr) hinnehmbar; die gerade begonnenen Verhandlungen erschienen ihnen als Chance, an einer Veränderung mitzuwirken.

Zweitens: Die Betroffenen können die Situation weder allein noch ausschließlich mit ihren Partnern und Mitstreitern verändern. Das übergeordnete gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche System ist zu komplex, als dass es nur von einer Person, einer Organisation oder einem Teilbereich beeinflusst werden könnte – selbst wenn diese(r) über viele Ideen, Ressourcen und Einfluss verfügt.12

Schon seit Jahrzehnten versuchte ein Teil der Südafrikaner, das Apartheidsystem durch Massendemonstrationen, internationale Sanktionen und bewaffneten Widerstand zu verändern – aber es war ihnen in all der Zeit nicht gelungen. Das Mont-Fleur-Projekt und die anderen fraktionsübergreifenden Transformationsprozesse in den frühen 1990er-Jahren (die ihre Existenz den vorangegangenen gewaltsamen Versuchen verdankten) ermöglichten es den Menschen, auf neue Art mit anderen Akteuren aus der gesamten Gesellschaft zusammenzuarbeiten.

Drittens: Die Akteure, die für eine Veränderung zusammenarbeiten müssen, sind zu gespalten, um direkt zu kooperieren. Es gibt keine gemeinsame Auffassung, geschweige denn eine gemeinsame Lösung des Problems. Bestenfalls sind sie sich einig, dass sie sich in einer Problemsituation befinden, wenn auch in verschiedener Hinsicht und aus unterschiedlichen Gründen.13 Deshalb würde jeder Versuch, direkt eine Lösung zu implementieren, nur zu noch größerem Widerstand und Beharrungsvermögen führen. Man muss die Transformation daher auf indirektem Weg angehen, indem man in einem ersten Schritt gemeinsame Auffassungen, Beziehungen und Intentionen herstellt.

Die Teilnehmer des Mont-Fleur-Projekts waren sich alle einig, dass die Apartheid ein unhaltbarer Zustand war und abgeschafft werden musste, aber ihre Diagnosen und Rezepte wichen stark voneinander ab. Erst durch den Prozess der Szenarioerstellung kamen sie auf einen gemeinsamen Nenner. 

Wie transformative Szenarioplanung funktioniert

Ich habe 20 Jahre lang nach dem Trial-and-­Error-Prinzip mit dieser Methode gearbeitet und weiß, was aus welchem Grund funktioniert und was nicht. Sie basiert auf einem einfachen, fünfstufigen Prozess:

  1. Vertreter aller gesellschaftlichen Kräfte zusammenbringen
  2. Beobachten, was passiert
  3. Geschichten konstruieren, was passieren könnte
  4. Herausfinden, was getan werden kann und muss
  5. Handeln, um das System zu verändern

Transformative Szenarioplanung ist einfach, aber sie führt weder leicht noch automatisch oder garantiert zu Ergebnissen. Vieles entwickelt sich während des Prozesses selbst; dieser verläuft fast nie nach Plan und muss immer wieder an die Situation angepasst werden. Die fünf Schritte dürfen deshalb nicht als einfaches Rezept verstanden werden; sie dienen eher als eine Art Wegweiser.

Durch transformative Szenarioplanung verändern die Akteure ihre schwierige Situation, indem sie sich selbst verändern – und zwar in viererlei Hinsicht:

Erstens verändern sie ihre Auffassungen. Die Szenarien bilden die gemeinsame Synthese dessen, was innerhalb und außerhalb des übergeordneten Systems geschehen könnte. Die Akteure sehen die Situation – und, was noch viel wichtiger ist, ihre eigene Rolle in dieser Situation – mit neuen Augen.

Zweitens verändern sich die Beziehungen unter den Akteuren. Durch die Zusammenarbeit im Szenarioteam steigern die Teilnehmer Empathie und Vertrauen gegenüber den anderen Teammitgliedern und gesellschaftlichen Akteuren sowie ihre Fähigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Dies ist oft das wichtigste und nachhaltigste Ergebnis solcher Projekte.

Drittens verändern die Akteure ihre Intentionen. Ihre veränderten Sichtweisen und Beziehungen untereinander beeinflussen auch ihre Sicht auf das, was sie tun können und müssen, um die Geschehnisse innerhalb ihres Systems zu beeinflussen.

Viertens: Indem die Akteure ihre Auffassungen, Beziehungen und Intentionen verändern, können sie auch ihre Handlungen und dadurch letztlich die Situation verändern.

Transformative Szenarioplanung kann solche Veränderungen allerdings nur bewirken, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind. Alle drei Vorgehensweisen existieren unabhängig voneinander, werden hier jedoch zu einer neuen sozialen Technik verbunden, die neue Ergebnisse hervorbringen kann.14

Erste Voraussetzung ist ein systemübergreifendes Team aus klugen, einflussreichen und involvierten Akteuren. Diese bilden einen strategischen Mikrokosmos des gesamten Systems: Sie stammen nicht nur von einer Seite oder aus einer Fraktion; außerdem sind sie selbst betroffen und nicht reine Beobachter. Alle wollen eine bestimmte schwierige Situation angehen und wissen, dass sie allein dazu nicht in der Lage sind.

Ebenso wichtig ist ein fester Rahmen, innerhalb dessen die Akteure ihre Auffassungen, Beziehungen und Intentionen verändern können.15 Er bietet ausreichend Schutz und Sicherheit, erzeugt aber zugleich genügend Druck und Berührungspunkte, damit das Team seiner schwierigen Arbeit nachgehen kann. Dabei gilt es, auf zahlreiche Aspekte zu achten. Einerseits muss das Projekt politisch so verortet sein, dass die Teilnehmer bereit sind, ihren Kontrahenten aus anderen Fraktionen zu begegnen, ohne dass sie in ihrem eigenen Lager zu Verrätern gestempelt werden. Andererseits müssen die psychosozialen Rahmenbedingungen die Beteiligten in die Lage versetzen, ihre eigenen Ansichten und Handlungen zu betrachten und zu hinterfragen (und hinterfragt zu haben). Zuletzt müssen die konkreten Räumlichkeiten der Treffen so beschaffen sein, dass sich die Teammitglieder ohne Unterbrechungen und Ablenkungen entspannen und auf ihre Arbeit konzentrieren können.

Die dritte unabdingbare Voraussetzung ist ein strenger Ablauf. Bei der transformativen Szenarioplanung konstruieren die Akteure eine Reihe von relevanten, herausfordernden, plausiblen und verständlichen Geschichten darüber, was passieren könnte – nicht darüber, was passieren wird oder passieren sollte –, und handeln dann entsprechend ihren Erkenntnissen aus diesem Prozess. Die Szenariotechnik ist einzigartig, denn sie vereint pragmatisches Denken und Inspiration, Rationalität und Intuition; sie bedient sich herrschender Meinungen und stellt diese zugleich infrage, und sie findet sowohl innerhalb als auch außerhalb der komplexen und konfliktiven Situation statt. Hinzu kommt, dass die Zukunft ein neutraleres Feld ist, über das alle Beteiligten ungefähr gleich wenig wissen.

Ein neuer Weg, mit der ­Zukunft zu arbeiten

Die transformative Szenarioplanung, die in Mont Fleur aus der Taufe gehoben wurde, ging auf die adaptive Szenarioplanung zurück, die zwanzig Jahre zuvor bei Shell erfunden worden war – aber sie gibt dieser Methode eine andere Wendung. Bei der Erstellung adaptiver Szena­rien konstruieren und benutzen Führungskräfte einer Organisation Geschichten darüber, was in der Welt außerhalb passieren könnte. Ziel ist es, Strategien und Pläne zu formulieren, damit die Organisation in verschiedenen möglichen Entwicklungszusammenhängen überleben und prosperieren kann. Diese alternativen Zukünfte können, sollen oder müssen sie nach ihrem Verständnis aber weder vorhersagen noch beeinflussen.

Doch diese Vorgehensweise ist nur bis zu einem gewissen Punkt nützlich. Manchmal benötigen Menschen einen Ansatz, der es ihnen ermöglicht, die Zukunft nicht nur zu antizipieren und sich daran anzupassen, sondern sie auch zu beeinflussen und zu verändern. Am Beispiel einer Gegend mit hoher Kriminalität lässt sich der Unterschied verdeutlichen: Ein adaptiver Ansatz wäre es, sich mit Schlössern, Alarmanlagen und Wachpersonal zu schützen; ein transformatives Vorgehen würde etwa auf die Zusammenarbeit mit anderen setzen, um die Kriminalitätsrate zu senken. Beide Ansätze sind vernünftig, durchführbar und legitim, aber sie benötigen unterschiedliche Bündnisse und unterschiedliches Handeln.

Letztlich unterscheiden sich adaptive und transformative Szenarioplanung also in ihrem Zweck. Die eine will anhand von Geschichten über mögliche Zukünfte herausfinden, was geschehen könnte; die andere will auf diesem Wege beeinflussen, was geschehen könnte. Um diese unterschiedlichen Zielsetzungen zu erreichen, konzentriert sich die adaptive Szenarioplanung darauf, neue Erkenntnisse über das System zu gewinnen; die transformative Szenarioplanung hingegen will auch neue, systemübergreifende Beziehungen und neue, systemverändernde Intentionen erzeugen. Und um diese beiden unterschiedlichen Ergebnisse zu erzielen, benötigt Erstere einen strengen Ablauf, während Letztere außerdem ein system­übergreifendes Team und einen festen Rahmen braucht.

Die transformative Szenarioplanung geht Problemsituationen langsam und von innen heraus an. Im Lauf der fünf Schritte verändern die Beteiligten nach und nach ihre Ansichten, Beziehungen und Intentionen und dadurch auch ihre Handlungen. In der Zwischenzeit greift die Veränderung auf andere Personen und Bereiche über – von den Führungspersönlichkeiten auf das gesamte Szenarioteam, auf ihre jeweiligen Organisationen und Bereiche bis in das übergeordnete gesellschaftliche System. Dies geschieht bereits während des Projekts selbst, kann aber auch lange nach dessen Ende andauern. Transformative Szenarioprojekte können einen systemverändernden Prozess in Gang setzen; es kann jedoch mehrere Generationen dauern, bis er abgeschlossen ist.

Der Beitrag ist eine gekürzte und übersetzte Fassung der beiden ersten Kapitel aus Adam Kahanes Buch „Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the Future“ (San Francisco: Berrett-Koehler, 2012).

1 Siehe z. B. Van der Heijden, Kees (1996): Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester, West Sussex; Wilkinson, Angela/Kupers, Roland (2014): The Essence of Scenarios: The Evolution of the Gentle Art in Shell 1965-2010. Amsterdam. (Weitere Literaturangaben im Original.)

2 Clem Sunter (1987): The World and South Africa in the 1990s. Cape Town.

3 Unveröffentlichte Projektunterlagen, 2000 (aus dem Englischen übersetzt).

4 Unveröffentlichte Projektunterlagen, 2000 (aus dem Englischen übersetzt).

5 Siehe le Roux, Pieter et al. (1992): „The Mont Fleur Scenarios“. In: Deeper News 7, no. 1; Segal, Nick (2007): Breaking the Mould: The Role of Scenarios in Shaping South Africa’s Future. Hrsg. von Betty Sue Flowers. Stellenbosch; Gillespie, Glennifer (2004): „The Footprints of Mont Fleur: The Mont Fleur Scenario Project, South Africa, 1991–1992.“ In: Käufer, Katrin et al. (2004): Learning Histories: Democratic Dialogue Regional Project. New York (= Working Paper 3; online abrufbar unter reospartners.com/publications/the-footprints-of-mont-fleur-a-learning-history/; Stand: 5. Juni 2018).

6  Segal, Nick (2007), S. 49 (aus dem Englischen übersetzt).

7 Persönliches Gespräch mit Pieter le Roux (aus dem Englischen übersetzt).

8 Gillespie, Glennifer (2004), S. 41 (aus dem Englischen übersetzt).

9  Persönliches Gespräch mit Pieter le Roux (aus dem Englischen übersetzt).

10 Der erfahrene Journalist Allister Sparks bezeichnete diesen grundlegenden Wandel in der Wirtschaftspolitik des ANC als „die große Kehrwende“ (aus dem Englischen übersetzt). Sparks, Allister (2003): Beyond the Miracle: Inside the New South Africa. Johannesburg, S. 170.

11 Unveröffentlichte Projektunterlagen, 2000 (aus dem Englischen übersetzt).

12 Ich beziehe mich hier auf die Auswirkungen sozialer, dynamischer und generativer Komplexität. Siehe Kahane, Adam (2009): Power and Love: A Theory and Practice of Social Change. San Francisco, S. 5; Senge, Peter/Scharmer, Otto (2001): „Community Action Research: Learning as a Community of Practitioners, Consultants and Researchers“. In: Reason, Peter/Bradbury, Hilary (2001): Handbook of Action Research: Participative Inquiry and Practice. Thousand Oaks, California, S. 23.

13 Diese wesentliche Unterscheidung zwischen Pro blemen und Problemsituationen hat mir Kees van der Heijden nahegebracht.

14 Brian Arthur zufolge entwickeln sich neue Techniken aus neuen und unerwarteten Kombinationen bereits existierender Techniken. Siehe Arthur, W. Brian (2009): The Nature of Technology: What It Is and How It Evolves. New York.

15 Zur Erklärung dieses Prinzips siehe Stookey, Crane Wood (2012): Keep Your People in the Boat: Workforce Engagement Lessons from the Sea. Halifax, Nova Scotia. 

Autor

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Adam Kahane ist Co-Direktor von Reos Partners. Das soziale Unternehmen unterstützt Menschen bei der Bewältigung zentraler, schwer lösbarer Probleme. Er hat mehrere Bücher verfasst: „Solving Tough Problems“, „Power and Love“, „Transformative Scenario Planning“ und „Collaborating with the Enemy“. Adam Kahane war Leiter der Abteilung für gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche und technologische Szenarien bei Royal Dutch Shell und war an den Universitäten von Oxford, Toronto, British Columbia, Kalifornien sowie an der University of the Western Cape in Forschung und Planung tätig.

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