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Was ist los mit der Inneren Führung?

In offiziellen Verlautbarungen wird die Innere Führung zwar weiterhin als die Führungsphilosophie der Bundeswehr hochgehalten; in der veröffentlichten Meinung und hinter vorgehaltener Hand wird sie allerdings nicht selten als Auslaufmodell abqualifiziert. Steht ihr das gleiche Schicksal bevor wie der allgemeinen Wehrpflicht? 

In der 60-jährigen Geschichte der Bundeswehr galt Innere Führung weithin als ihr Markenzeichen; nach der Wiedervereinigung wurde sie sogar zu einem Exportschlager hochstilisiert. Allerdings war die Innere Führung nie das allseits geliebte Kind der Streitkräfte. Es gab häufig scharfe Kontroversen über ihre Grundsätze und deren Bedeutung für die Einsatzbereitschaft der Truppe. 

Wie ist die Lage heute? Viele Soldatinnen und Soldaten haben schon einmal von der Inneren Führung gehört; einige kennen sie; manchen ist sie unbekannt. Vom Führungskräftenachwuchs sollte eigentlich erwartet werden, dass dieser sich mit Neugierde auf die Führungsphilosophie der Bundeswehr einließe. Aus den Reihen jüngerer Offiziere kommt allerdings scharfe Kritik, die in dem Verdikt kulminiert, sie habe ausgedient. Im besten Fall sei sie ein Ladenhüter aus einer alten, längst vergangenen Zeit. 

Wie konnte es geschehen, dass eine Führungsphilosophie, die sich selbst als eine dynamische Konzeption versteht, weithin kaum Interesse an ihrer Weiterentwicklung weckt? Haben die Wächter der Inneren Führung ihre Aufgabe zu ernst genommen und daraus eine unantastbare, aber letztlich immer weniger überzeugende Ideologie gemacht? Ist sie vielleicht sogar eine politisch korrekte Hypermoral ohne Bezug zur Lebenswelt der Soldatinnen und Soldaten? Dies sind Fragen, die ins Mark der Inneren Führung treffen. Daher ergibt es Sinn, sich zunächst einmal auf grundsätzliche Klärungen einzulassen.

Organisationen benötigen eine Führungsphilosophie

Dass die Bundeswehr eine Führungsphilosophie benötigt, ist unstrittig. Organisationen haben eine Führungskultur und erwarten von ihren Angehörigen ein Selbstverständnis, das den gewünschten Werten und Normen genügt. Wie der Skandal um manipulierte Abgaswerte von Autos („Dieselgate“) zeigte, kann menschliches Fehlverhalten einer Organisation erheblichen Schaden zufügen. Auch in der Bundeswehr gab es Skandale wie beispielsweise die Schädelbilder aus Afghanistan oder die gespielten Vergewaltigungen in Coesfeld. Streitkräfte wie Unternehmen reagieren auf solche Vorfälle in der Regel mit Anpassungen in der Führungskultur und einer intensivierten ethischen Bildung.

Neben diesen Gemeinsamkeiten bestehen Unterschiede zwischen Streitkräften und zivilen Organisationen, die sich auch in den jeweiligen Führungsphilosophien widerspiegeln. Aufgrund der Natur des Krieges müssen Soldatinnen und Soldaten darauf vorbereitet sein, im Rahmen eines politisch legitimierten Mandats Gewalt auszuüben. Dementsprechend hoch sind die Anforderungen an ihr Verantwortungsbewusstsein. Um die jederzeitige Kontrolle durch die Politik sowie die Ausführung von Aufträgen auch bei Gefahr und Ungewissheit zu gewährleisten, gilt das Prinzip von Befehl und Gehorsam. Daraus erwachsen Spannungen, die der Einzelne in seinen verschiedenen Rollen als Soldat, Bürger oder Familienmitglied erlebt. Konfliktträchtig sind auch die zivil-militärischen Beziehungen, die Integration des Soldaten in postheroische Zivilgesellschaften sowie das Führungsverhalten von Vorgesetzten. Dies gilt so für alle Armeen der westlichen Welt.

Was ist das Besondere der Inneren Führung?

Wie die Führungsphilosophien in anderen Armeen, so zeichnet sich auch die Innere Führung durch nationale Besonderheiten aus. Einige ihrer Grundsätze sind nur vor dem Hintergrund der deutschen Geschichte vor 1945 sowie der deutschen Politik und Gesellschaft danach zu verstehen.

Zu Beginn der 50er Jahre wurde die Konzeption der Inneren Führung für die neuen Streitkräfte, welche die junge Bundesrepublik Deutschland zur Verteidigung Westeuropas gegen die Sowjetunion aufstellte, erarbeitet. Das dafür verantwortliche Team unter Leitung von Wolf Graf von Baudissin suchte dazu das Gespräch mit den Bürgerinnen und Bürgern. Damals war die Mehrheit der Deutschen gegen die Wiederbewaffnung. Ehemalige Soldaten der Wehrmacht mussten motiviert werden, die neuen Streitkräfte mit aufzubauen. Gesprächsbereitschaft nach innen und außen ist ein wesentliches Charakteristikum der Inneren Führung bis heute. Gespräche unterliegen dabei nicht dem Prinzip von Befehl und Gehorsam. Gemeint sind vielmehr partnerschaftliche Diskussionen auf Augenhöhe, unabhängig davon, welchen Rang und Status die Gesprächspartner besitzen. Wenn es um Fragen ihres Selbstverständnisses geht, treten Soldaten gewissermaßen in einen Raum der Freiheit jenseits des Herrschaftsbereichs der militärischen Hierarchie. Alle Gesprächspartner sind aufgefordert, sich mit informierten, d.h. durch wissenschaftliche Aufklärung und politische Bildung begründeten Meinungen zu beteiligen. Weder Stammtischgerede noch politische Korrektheit werden diesen Ansprüchen gerecht. 

Führungsphilosophien ziehen auch Lehren aus der Geschichte. In Deutschland nach 1945 führte dieses Lernen zu einem radikalen Bruch. Die Reichswehr als Staat im Staate und die Wehrmacht als Instrument eines verbrecherischen Regimes taugten nicht als Vorbilder für eine Armee in der Demokratie. Besonders stark waren die Auswirkungen auf das Traditionsverständnis der Bundeswehr, das weite Epochen und zahlreiche Akteure der deutschen Geschichte als nicht überlieferungswürdig ausgrenzte. Die Armeen vieler Verbündeter konnten dagegen auf ungebrochene Traditionen zurückgreifen. 

Ein weiterer wesentlicher Unterschied zu den Führungsphilosophien von Verbündeten besteht im Primat des Gewissens. Es ist das Trauma der Verstrickung der Wehrmacht in einen Vernichtungskrieg, weshalb die Soldaten der Bundeswehr gesetzlich dazu verpflichtet wurden, Befehle und Weisungen auf ihre Rechtmäßigkeit und vor ihrem Gewissen zu prüfen. Daraus erwächst ein hoher moralischer Anspruch an jeden Einzelnen. Durch die Würdigung des Widerstands gegen den Nationalsozialismus als Traditionslinie wurde dieser Anspruch im Kern des soldatischen Selbstverständnisses verankert und als moralische Selbstverpflichtung auch nach außen hin kommuniziert. 

Weiterhin musste der Umgang von Vorgesetzten mit den ihnen unterstellten Soldaten ein anderer sein als das Führungsverhalten, welches in den Zerrbildern preußisch-deutscher Armeen vor 1945 widergespiegelt wurde. Menschenunwürdige Behandlung durfte es genauso wenig geben wie Duckmäusertum. Die Erziehung zur Verantwortung mit der Förderung des mitdenkenden Gehorsams wurde vornehmste Aufgabe eines jeden Vorgesetzten. Damit war die Auftragstaktik oder, wie es heute heißt, das Führen mit Auftrag von Anfang an integraler Bestandteil der Inneren Führung. Dieses bereits im 19. Jahrhundert eingeführte Führungsprinzip meinte die selbstständige Ausführung von Aufträgen allein auf der Grundlage vorgegebener Ziele und zur Verfügung gestellter Mittel. Selbstständigkeit forderte das Abweichen von Befehlen, wenn die Lage sich grundlegend geändert hatte und eine Rücksprache mit Vorgesetzten nicht möglich war. Dieses tradierte Führungsprinzip wurde durch die Innere Führung allerdings erweitert, indem Führen mit Auftrag nicht rein militärisch, sondern immer auch politisch verstanden wurde. Es sollte nicht nur um die möglichst effektive Ausführung eines militärischen Auftrags gehen, sondern auch um die vorherige Prüfung, ob die wahrscheinliche Wirkung seines Handelns auch tatsächlich dem politischen Zweck diente. Der Soldat wurde auf diese Weise mitverantwortlich für die zu erreichenden politischen Ziele. Führen mit Auftrag bzw. Auftragstaktik wurde also erweitert zu Führen mit politisch begründetem Auftrag, zu einer „Auftragsstrategie“. Politik ist damit unverzichtbares Element soldatischer Professionalität. Hierin liegt die eigentliche, tiefere Bedeutung des Leitbildes vom „Staatsbürger in Uniform“. Die Innere Führung stellt damit höchste geistige und charakterliche Anforderungen an die Soldaten aller Dienstgrade. 

Die historische Begründung der Inneren Führung mit den Erfahrungen aus der Weimarer Republik und der nationalsozialistischen Diktatur verliert deutlich an Relevanz, vor allem bei den jüngeren Generationen. Ihr Blick ist mehr nach vorn auf die neuen Herausforderungen gerichtet. Damit kommt das Konflikt- bzw. Kriegsbild stärker in den Blick, das übrigens auch in der Entstehungsphase der Inneren Führung eine überaus wichtige Rolle spielte. 

Das Kriegsbild der Inneren Führung 

Baudissin und seine Mitarbeiter stellten fest, dass moderne Kriege keine Fortsetzung des Zweiten Weltkriegs seien. Sie erarbeiteten ein komplexeres Konfliktverständnis und fanden dafür den Begriff des „permanenten Weltbürgerkriegs“. Dieses Kriegsbild betonte den zeitlich und regional entgrenzten politisch-ideologischen Charakter moderner Konflikte, die ihre Ziele in Herz und Verstand der Staatsbürger mit und ohne Uniform fänden. Schlachten und Gefechte seien „... nur noch ein Teil einer auf allen Gebieten angreifenden geistigen Kampfführung, die keine grundsätzlichen Unterschiede zwischen Krieg und Frieden kennt“. 

Nicht nur das demokratische System der noch jungen Bundesrepublik Deutschland und die Lehren aus der Geschichte, sondern auch das Kriegsbild forderten eine klare politische Begründung des Auftrags der Bundeswehr, die tiefe Integration von Gesellschaft und Streitkräften sowie einen menschenwürdigen Umgang. Auf diese Weise sollte die Widerstandsfähigkeit von Politik, Gesellschaft und Streitkräften für die ideologische Auseinandersetzung mit dem damaligen Sowjetkommunismus erhöht werden. Nur durch politische Handlungsstärke, sozialen Zusammenhalt und politische Bildung aller Staatsbürger, unter denen die Soldaten die „Speerspitze“ bildeten, konnte es langfristig gelingen, Frieden zu wahren und den Gegner im Systemwettbewerb zum Umdenken zu veranlassen.  

Innere Führung legte einen Schwerpunkt also auch auf die soft power, weil das Kriegsbild dies als Ergänzung zur rein militärischen Schlagkraft erforderte. Im Handbuch Innere Führung von 1957 steht dementsprechend: „In unserer Situation des Neuaufbaues von Streitkräften lautet die einzig legitime Frage: Wie kann die deutsche Bundeswehr in der Mitte des 20. Jahrhunderts zu einem Instrument von höchster Schlagkraft gestaltet werden?“ Militärische Schlagkraft beruhte allerdings auf (gesellschafts-)politischen und ethischen Voraussetzungen, die durch die Innere Führung angesichts der auch geistigen Kampfführung der damaligen Sowjetunion geschaffen und auf Dauer gestellt werden mussten. 

Dieses Kriegsbild ist angesichts der neuen Herausforderungen vor allem durch die hybride Kriegführung aktueller denn je. Hybrid agierende Akteure wenden komplexe militärische Mischformen an und orchestrieren diese u.a. mit Propaganda und wirtschaftlichen Druckmitteln sowie mit dem Schüren gesellschaftlicher Spannungen und mit Flüchtlingsbewegungen. Um ihre Angriffe abzuwehren, sind das selbstbewusste Einstehen für die freiheitlichen Werte einer offenen, aufgeklärten Gesellschaft, der Schulterschluss von Bürgern mit und ohne Uniform sowie eine Politik, die Strategien zur Abwehr von Bedrohungen begründet und dafür das Gespräch mit den Menschen sucht, erforderlich. Auf diese Weise wächst die Widerstandskraft (Resilienz) eines Landes auch gegen hybride Bedrohungen. 

Innere Führung reloaded

Kritiker der Inneren Führung rücken oftmals das Bestehen in Kampf und Gefecht in den Mittelpunkt ihrer Argumentation. Sie nutzen einfache Kriegsbilder. Der Rückfall auf rein militärische Professionalität wäre allerdings eine Kapitulation vor der Komplexität neuartiger Konflikte. 

Manche kritische Einlassungen sind eher durch Vorurteile als durch intensive Auseinandersetzung mit den zahlreichen Themen im weiten Feld der Inneren Führung gekennzeichnet. Hartnäckig hält sich das Vorurteil, Innere Führung bedeute Verweichlichung des Soldaten und Auflösung der Disziplin. Die Lektüre einiger Seiten aus dem Handbuch Innere Führung zeigt auf, welch enorm hohe Anforderungen sie an den Soldaten stellt. Dieser müsse sich angesichts der komplexen sicherheitspolitischen Herausforderungen, die in eine Krise mit globalem Katastrophencharakter münden könnten, permanent weiterentwickeln. Wer diesen harten Weg geht, justiert seinen inneren Kompass. Dieser erlaubt ihm auch bei Zweideutigkeit und Ungewissheit im Politischen und Militärischen, mit Zuversicht und Selbstvertrauen professionell zu handeln. 

Das Gedankengebäude der Inneren Führung ist nicht leicht zu verstehen. Dies liegt jedoch in der Natur ihres Gegenstandes, nämlich der bewaffneten Gewalt. Lesen, Nachdenken und partnerschaftliche Gespräche sind für ihr umfassendes Verständnis und ihre kreative Weiterentwicklung unverzichtbar. Dafür sollten angemessene Rahmenbedingungen in den Ausbildungs- und Bildungseinrichtungen genauso wie in der Truppe geschaffen werden. 

Innere Führung ist kriegs- und einsatznah, indem sie aus der Analyse des Konfliktbildes Folgerungen für die Schlagkraft der Truppe ableitet. Sie schaut dabei nicht nur auf die Bundeswehr, sondern auch auf Politik und Gesellschaft, die ebenfalls ihren Beitrag dazu leisten. Innere Führung ist damit eine überaus kritische Führungsphilosophie. Dafür müssen Soldaten und Soldatinnen aller Dienstgrade allerdings mehr Bürgermut und Zivilcourage zeigen. Hier wird deutlich, dass Innere Führung keine autonom agierende Matrix im Hintergrund ist. Sie ist das, was wir sind und aus ihr machen.

Das Herstellen tragfähigerer Rahmenbedingungen für den soldatischen Dienst erfordert eine konzertierte Aktion von Staat, Gesellschaft und Streitkräften. Andauernde Unterfinanzierung, Legitimationsdefizite, Desinteresse, überbordende, an Friedensbedingungen ausgerichtete Reglementierungen, all das beeinträchtigt die Reaktionsschnelligkeit und Flexibilität von Streitkräften in komplexen Konflikten. Die Innere Führung bildet eine übergreifende Plattform für kritisch-konstruktive Debatten und ganzheitliche Problemlösungen. 

Voraussetzung dafür ist eine neue Gesprächskultur, die Vertrauen und engagiertes Interesse fördert. Auch Fragen des Selbstverständnisses sind zu klären: Impliziert der Begriff der Zivilgesellschaft eine Ausgrenzung des Soldaten? Warum fällt es Staatsbürgern in Uniform trotz des Wunsches nach Wertschätzung so schwer, öffentlich über ihren Beruf zu sprechen? Das Primat der Politik sollte auch dahingehend zum Ausdruck kommen, dass Politiker die politische Dimension des Soldatenberufs erläutern. Vorgesetzte sollten sich davor hüten, ihr persönliches Verständnis von Innerer Führung als allgemeinen moralischen Maßstab zu überhöhen und es vor Kritik zu immunisieren. Verständnis fördern, um gemeinsame Überzeugungen ringen, Alternativen durchdenken, all dies wäre dem Geist der Inneren Führung wesentlich angemessener. 

Autor

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Dr. Uwe Hartmann ist Oberst im Generalstabsdienst und Referatsleiter im Kommando Heer in Strausberg. Dort bearbeitet er Themen der Operationsführung von Landstreitkräften. Zuvor absolvierte er ein einjähriges Studium am US Army War College in Carlisle, Pennsylvania. Als Mitherausgeber des Jahrbuchs Innere Führung beschäftigt er sich mit Fragen des Verhältnisses von Politik, Gesellschaft und Streitkräften. Er publiziert weiterhin zu Themen der Strategie, zu Kriegs- und Konfliktbildern wie der hybriden Kriegführung sowie zu dem preußischen General und Kriegsphilosophen Carl von Clausewitz. 

UweHartmannbundeswehrorg